Prendre toute sa place
Jean-Yves Mercier

Prendre toute sa place

Jean-Yves Mercier

Prendre notre place, c’est décider de prendre des responsabilités. C’est avoir le courage d’endosser un rôle pour confronter nos aspirations à nos réalités professionnelles mouvantes. Faire acte de self-leadership va plus loin. C’est prendre sa place, mais aussi toute sa place.

 
Le mouvement du développement personnel a tendance à nous inculquer que chacun de nous aurait son « vrai soi ».  À nous de l’identifier et de le vivre de la même manière à tout instant de notre vie. C’est simpliste. Nous pouvons être différents au travail et à la maison. Et dans notre milieu professionnel, il est rare que nous ayons exactement les mêmes attitudes envers nos supérieurs, nos clients, nos collègues ou nos collaborateurs. Rien de mal à cela, bien au contraire. Chacune de nos interactions façonne notre identité. Nous apprenons de situations différentes et en développons différentes expressions de nous-même. Le problème n'est pas de jouer des rôles, mais de porter un masque. Ce qui arrive si l’un de ces rôles ne nous convient pas. Dans ce cas, nous nous perdons dans une identité qui n'est pas la nôtre, en nous conformant aux idéaux et aux attentes extérieures. Prendre toute notre place signifie rester l’acteur principal de nos rôles.

 

Serait-ce en nous concentrant sur des activités qui nous challengent tout en mobilisant nos compétences, le fameux état de« flow » ? Ou en sortant de notre zone de confort pour en développer de nouvelles ? Ces métaphores sont trompeuses si nous les concevons comme une injonction à exploiter au maximum nos compétences, existantes ou potentielles. Nous ne sommes pas de simples machines productives. Nous avons des désirs. Cela implique de réaliser quelque chose d'important à nos yeux. Prendre toute sa place implique de poursuivre une réussite qui corresponde à nos aspirations, que ce soit en termes de contribution à la société ou de réussite sociale par exemple. Ces déterminants sont très personnels et nécessitent une prise de conscience. Au-delà de l'aspiration, ils renvoient également à la notion d'ambition.

 

Être ambitieux est nécessaire pour prendre toute sa place. Biensûr, l'ambition peut avoir une connotation négative, associée à l'égoïsme et àla quête de pouvoir. Pour un dirigeant par exemple, l'ambition doit être tournée vers le collectif. Un véritable leader ne s'enferme pas dans son ego, il s’ouvre à ses aspirations comme à son environnement pour poser une vision que l’on puisse suivre. Pour chacun, il en est de même. Prendre toute notre placei mplique de partager par notre action non seulement nos compétences ou notre personnalité, mais aussi ce à quoi nous voulons contribuer.
 
En fin de compte, le self-leadership est une quête personnelle qui implique d’équilibrer constamment nos aspirations individuelles, nos ambitions collectives, nos valeurs et nos ressources en prenant des responsabilités envers notre environnement. C’est la réponse que chacun de nous peut donner à son besoin de construire le sens de son action.

Revenir au blog

Découvrir d'autres articles

Le syndrome de l’imposteur au travail : le comprendre et le surmonter

Le syndrome de l’imposteur au travail : le comprendre et le surmonter

Face à la nouveauté, nous sommes beaucoup à vivre le “syndrome de l’imposteur”. Celui-ci nous amène à douter de nos qualités et compétences professionnelles. D’où vient-il exactement ? Comment le surmonter et s’en libérer ?

Sens individuel et sens collectif, une co-responsabilité

Sens individuel et sens collectif, une co-responsabilité

Les visions figées, où l’individu charge l’entreprise de lui donner du sens, où l’entreprise charge ses collaborateurs d’adhérer au sens collectif, ne suffisent plus. Il y a co-responsabilité pleine et entière face à la relation entre les 2 parties. L’individu est totalement responsable de son bien-être au travail, sans que cela n’enlève rien à la responsabilité de l’entreprise en la matière. L’entreprise est totalement responsable des résistances qu’elle rencontre, sans que cela n’enlève rien à la responsabilité d’évolution de ses collaborateurs. Ces phrases bousculent bien des idées ancrées dans nos sociétés. Elles s’attaquent simplement à la bonne vieille recherche du coupable.

Le manager face aux paradoxes

Le manager face aux paradoxes

Le manager intermédiaire est sans cesse confronté aux paradoxes. Ceux de sa fonction, entre une direction qui demande de l'agilité et des collaborateurs qui demandent de la stabilité. Mais aussi ceux des choix à faire au quotidien, face à des contraintes antagonistes. C'est l'un des ferments de la solitude du manager, à qui l'on demande sans cesse d'être exemplaire. Comment y faire face ?

Est-il temps de changer professionnellement ?

Est-il temps de changer professionnellement ?

Lorsque nous envisageons d’entreprendre un changement professionnel, pouvons-nous nous assurer que nous empruntons la bonne voie ? Et surtout, pouvons-nous nous assurer qu’il s’agit du bon moment ?