Le self-leadership, ou comment rester debout dans la tempête
Tenir ou plier ?
TotalEnergies vient d’abandonner ses projets d’éolien offshore aux États-Unis. En échange, l’administration américaine remboursera au groupe 928 millions de dollars que l’entreprise réaffectera vers des projets de pétrole et de gaz de schiste.
Les ex-geeks boutonneux la Silicon Valley qui voulaient changer le monde ont bâti des empires. Et pour les conserver, ils semblent abandonner leurs idéaux, Amazon, Meta et bien d’autres ont contribué au fonds d’investiture de Donald Trump. Bill Gates le soutient ouvertement. Tous se pressent à ses invitations.
Et partout, des changements plus subtils. Jusqu’en 2023, l’entreprise Lego mettait explicitement en avant son agenda « Diversité & Inclusion ». Quelques jours après le début de la croisade anti-diversité de l’administration américaine envers les fournisseurs actifs aux Etats-Unis, cette promotion frontale est remplacée par celle du bien-être au travail.
Le signal est puissant : quand les vents politiques tournent, les grands discours sur la responsabilité cèdent devant des arbitrages plus immédiats. Pour chacun d’entre nous, le cynisme devient une tentation presque naturelle. Derrière les grands récits sur la responsabilité économique, sociale et écologique, la seule vérité durable de l’entreprise reste donc le profit.
Une autre lecture est nécessaire. Elle nous ramène à La Fontaine, et à la fable du Chêne et du Roseau. Le roseau y rappelle au chêne : « Je plie, et ne romps pas. » La formule est célèbre. Et puisque la tempête y déracine le chêne, on l’interprète souvent comme un éloge de la souplesse contre la rigidité. C’est l’appel à l’agilité et à l’adaptation pour la survie. C’est juste, mais incomplet. Le roseau ne survit pas en flottant au hasard. Il tient grâce à un réseau dense de racines qui stabilise les berges et le sol. Ce sont ces systèmes souterrains qui lui permettent précisément de résister, de rester ancré, et de plier sans être emporté.
C’est peut-être là la leçon la plus importante pour notre temps. Plier ne veut pas dire quitter ses racines. S’adapter ne veut pas dire se dissoudre. Composer avec un environnement instable, violent ou absurde ne devrait jamais signifier abandonner ce qui, en nous, fait socle. Sans ancrage, la souplesse elle-même devient une fragilité. Le cas de Sandoz est intéressant. Reuters rapportait en 2025 que Keren Haruvi, présidente de Sandoz North America, rencontrait presque chaque semaine des responsables de la Maison-Blanche pour discuter des importations pharmaceutiques, de la dépendance américaine à la production étrangère et de la sécurité d’approvisionnement. Nous ne sommes pas ici dans le geste spectaculaire, mais dans une interaction constante avec un environnement turbulent. Cette logique se retrouve dans les prises de parole récentes de Gilbert Ghostine, président du conseil d’administration de Sandoz. Lors de son intervention au Talent Synergizer de l’EMBA de l’Université de Genève en Mars 2026, il affrime : « Concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler. Choisissez le champ des possibles : la décision de transformer la volatilité en opportunités de croissance. ». Autrement dit : dialoguer avec le réel, oui ; perdre son axe, non.
Ramené au plan individuel, c’est à cet endroit que commence le self-leadership. Non comme une posture de maîtrise héroïque de soi. Non comme un retrait du monde. Mais comme un travail de clarification intérieure, puis de dialogue avec l’environnement à partir de cette clarté. Qu’est-ce qui, en moi, ne doit pas être sacrifié au premier retournement du contexte ? Qu’est-ce qui est essentiel ? Qu’est-ce que je peux adapter, et qu’est-ce que je ne veux pas vendre, même discrètement, même au nom du réalisme ?
Dans un monde où les systèmes eux-mêmes semblent parfois s’ajuster au détriment de toute logique humaniste, ce travail devient décisif. Car il ne s’agit ni de jouer au chêne orgueilleux qui se croit invincible, ni de devenir un roseau sans terre, ballotté par chaque courant. Il s’agit de savoir s’adapter à partir d’une base solide.
C’est cela, au fond, qui rend aujourd’hui le self-leadership plus nécessaire que jamais. Ce que nous croyons de nous-même est profondément influencé par notre environnement. Une bonne partie de nos normes sont extérieures. Lorsque ces normes explosent, ne pas se perdre demande de revenir à ce qui nous est essentiel. Et c’est un vrai travail que de faire le tri et de retrouver son essence propre.
Pour certains, il peut sembler illusoire face à la brutalité du monde. D’autres seront tentés par deux extrêmes : le cynisme, ou le retrait. Pourtant, ni l’un ni l’autre ne suffisent. Se retirer totalement du monde, c’est renoncer à y agir. Se livrer entièrement à ses rapports de force, c’est risquer de s’y perdre. Le self-leadership propose autre chose : une manière d’habiter l’incertitude sans se renier. Il nous aide à revenir à nos fondamentaux, non pas pour nous fermer, mais pour interagir avec le réel à partir d’un centre clair. Il nous permet de distinguer l’accessoire de l’essentiel, l’ajustement tactique du renoncement profond, l’adaptation féconde de la capitulation intérieure.
Et c’est peut-être là, aujourd’hui, l’enjeu principal. Dans un monde qui semble parfois avoir perdu la tête, rester les pieds sur terre n’a rien d’un réflexe conservateur. C’est une condition pour continuer à contribuer. Pour ne pas devenir étranger à soi-même. Pour pouvoir encore faire quelque chose qui ait du sens pour nous, et peut-être aussi pour les autres.
Le roseau plie, mais il tient. Non parce qu’il cède à tout, mais parce qu’il est enraciné. C’est exactement ce que permet le self-leadership : bâtir en soi cette zone d’ancrage à partir de laquelle nous pouvons affronter les vents, évoluer avec eux, dialoguer avec le monde, sans abandonner l’essentiel.
